Donnerstag, 10. März 2011

Bund will schwerfälligen Wasserkopf in B-BB-MV , der sich nichts leisten kann.

Schildbürgerstreich! Im 5. Meilensteinbericht sagt pwc, was mit dem Seenland im Nordosten geschehen soll: Der Bund gibt alles ab an die Länder und die Kommunen (die sich jetzt schon nichts leisten können) und erwartet die Bildung einer Wasserkopfbehörde. !70 Stellen weniger bei der WSV und 220 mehr beim Wasserkopf. Hier ein Auszug aus dem 5. Meilensteinbericht:


Das "ÖÖP-Kooperationsmodell" wurde für Mecklenburg-Vorpommern/Brandenburg (N-Revier) und für Berlin-Brandenburg (H+N-revier) konzipiert. Der Grundgedanke des Modells ist wie bei demjenigen der Ausgliederung: Die WSV übertragt ihre Durchführungs- und Gewährleistungsverantwortung so weit wie möglich auf eine neu zu gründende Gesellschaft. Im Unterschied zur Ausgliederung bestehen aber die Anteilseigner der neu zu gründenden Gesellschaft in diesem Model ausschließlich aus öffentlichen Akteuren. Neben den Ländern Mecklenburg-Vorpommern und Brandenburg (im Revier Mecklenburg-Vorpommern/Brandenburg) respektive Berlin, Brandenburg und Sachsen-Anhalt (für das Revier Berlin-Brandenburg) ist daher die Einbeziehung einer Vielzahl jeweiliger (Anrainer-) Kommunen in die ÖÖP-Gesellschaft zu prüfen.

361. Die gründende ÖÖP-Gesellschaft erledigt die Aufgaben aus allen vier bereits genannten Aufgabenfeldern. Sie plant und setzt Investitions-, Betriebs- und Unterhaltungsmaßnahmen um. Und sie verwaltet die neu zu bauenden Anlagen ebenso wie die bereits bestehenden, rein wassertouristisch genutzten Anlagen/Liegenschaften. Schließlich kümmert sie sich um die touristische Vermarktung der alten und neuen Infrastruktur. Hinzu kommen außerdem Querschnittsaufgaben der eigenen Verwaltung.

362. Die ÖÖP-Gesellschaft erfordert eine Mehrebenenorganisation mit ausgeprägter horizontaler Zusammenarbeit auf Länder- und vor allem Kommunalebene. In ihrer grundlegenden Aufbauorganisation und dem Zuschnitt ihrer Geschäftsbereiche zeigt die ÖÖP-Gesellschaft Übereinstimmungen mit dem Modell der Ausgliederung (vgl. die Ausführungen oben). Anders als bei der Ausgliederung ist ein Beirat einzurichten, der das Aufsichtsgremium berät und unterstützt. Er bindet Vertreter weiterer relevanter Interessensgruppen (Politik, Wirtschaft und Verbände) ein und sorgt für eine positive öffentliche Darstellung der ÖÖP-Gesellschaft und ihrer Projekte. Auf eine Übertragung von Kontrollbefugnissen auf den Beirat sollte aufgrund der schwierigen Steuerungssituation innerhalb der Trägerschaft (s. u.) verzichtet werden.

363. Die komplexe Trägerstruktur der ÖÖP-Gesellschaft kann zu einer gewissen Schwerfälligkeit in der Entscheidungsfähigkeit führen. Schwierigkeiten sind durch einen institutionalisierten Dialog der Anteilseigner im Vorfeld der Sitzungen des Aufsichtsgremiums zu sondieren und Lösungen vorzubereiten. Formalisierte, in ihren Kompetenzverteilungen transparente Strukturen müssen die Grundlage für die Entscheidungsprozesse bilden. Insbesondere ist den öffentlichen Trägern zu einer expliziten Übertragung von Entscheidungs- und Weisungskompetenzen auf die Geschäftsführung zu raten, um Interessenkonflikte und Kompetenzstreitigkeiten in der der operativen
Umsetzung zumindest zu reduzieren.

364. Der Entlastungseffekt der WSV durch ein ÖÖP-Kooperationsmodell liegt in Berlin-Brandenburg und in Mecklenburg-Vorpommern/Brandenburg bei jeweils ca. 170 Stellenäquivalenten. Der personelle Bedarf der zu gründenden ÖÖP-Gesellschaft beträgt in beiden Revieren grob geschätzt 198-217 Personenäquivalente.

365. Die Gründung einer ÖÖP-Kooperationsgesellschaft ist sowohl in einer öffentlich-rechtlichen als auch einer privatrechtliche Rechtsform möglich. Aufgrund des geringeren Gründungs- und Administrativaufwands sowie der Möglichkeit, schneller auf Veränderungsprozessen reagieren zu können, erscheint die Privatrechtsform - insbesondere die GmbH - für die Projektarbeit besser geeignet. In Betracht kommt auch eine Stiftung des privaten Rechts, bei der Satzungsänderungen tendenziell erschwert sind und der Genehmigung durch die Aufsichtsbehörde bedürfen, so dass die Stiftung gegenüber der GmbH etwas weniger flexibel erscheint. Der GmbH und Stiftung des privaten Rechts fehlt - im Gegensatz zur AöR, Stiftung des öffentlichen Rechts oder dem Zweckverband - die Dienstherrenfähigkeit. Die Rechtsstellung der Beamten, die der ÖÖPGesellschaft des privaten Rechts zugewiesen werden, bleibt unberührt (kein Dienstherrenwechsel).

366. Die bundesweite Koordinationsstelle für Wassertourismus ist eine Variante der Ausgliederung. Ausgegliedert werden hier ausschließlich konzeptionelle und koordinierende wassertouristische Aufgaben(-anteile). Eigentum wird nicht übertragen.

367. Eine zentrale Aufgabe der Koordinationsstelle ist die Erstellung eines bundesweiten wassertouristischen Maßnahmenplans. Hierbei liegt der Fokus auf dem Erhalt der bestehenden Infrastruktur, der Beseitigung identifizierter Engpässe und der Entwicklung aufeinander abgestimmter, koordinierter Maßnahmen im Informationsangebot für Wassertouristen. Die Koordinationsstelle baut dafür geeignete Kommunikationsstrukturen zu relevanten Akteuren auf. Sie koordiniert außerdem die revierbezogenen Geschäftsmodelle und unterstützt regionale Projekte. Sie bündelt und strukturiert wassertouristische Ausschreibungen und Vergaben. Auf dieser Basis initiiert sie zwischen den Revieren einen Wissenstransfer. Die Koordinationsstelle fungiert als zentraler Ansprechpartner für Privatinvestoren und berät in Fragen des Eventmanagements und der Fördermittel.

368. Ihre Organisationsstruktur ist sehr schlank zu halten. Unter dem Aufsichtsrat als Planungs- und Kontrollgremium und einer Koordinationsleitung für die operative Aufsicht gibt es nur einen Geschäftsbereich.

369. Der personelle Entlastungseffekt für die WSV durch die Koordinationsstelle liegt bei 10-15 Vollzeitäquivalenten. Die Koordinationsstelle selbst wird mit 16-24 Stellenäquivalenten hinreichend besetzt sein.

370. Die Koordinationsstelle kann als öffentlich-rechtliche oder privatrechtliche Rechtsform gestaltet werden. Aufgrund des geringeren Gründungs- und Administrativaufwands sowie der Möglichkeit, schneller auf Veränderungsprozessen reagieren zu können, erscheint auch hier die Privatrechtsform - insbesondere die GmbH - am geeignetsten. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass es sich bei der Koordinationsstelle um eine kleine  Organisationseinheit handelt, die keine hoheitlichen Aufgaben wahrnimmt. Wenn die Koordinationsstelle neben der Informations- und Projektsteuerung auch hoheitliche Aufgaben wahrnehmen sowie Dienstherrenfähigkeit besitzen soll, kommt insbesondere die AöR oder die Stiftung des öffentlichen Rechts in Betracht. In beiden Fällen ist jedoch ein Errichtungsgesetz des Bundes erforderlich.

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